Kaum ein Begriff ist in der Unternehmenssprache so positiv besetzt wie Geschwindigkeit. Time-to-Market, Release-Frequenz, agile Transformation, „Move fast and break things“. Wer langsam ist, gilt als rückständig, wer abwartet, als zögerlich. In der Informationssicherheit verstärkt sich dieser Druck von zwei Seiten zugleich: Die Angreifer werden schneller, und das eigene Geschäft verlangt, neue Technologien schneller einzuführen als je zuvor. Cloud-Migration, Plattformwechsel, generative KI, Agenten, die selbstständig auf Unternehmenssysteme zugreifen. Die Sicherheitsfunktion soll mithalten, freigeben, begleiten, und zwar möglichst ohne zu bremsen.

Auf diesem Blog war bereits von den Schattenseiten dieser Dynamik die Rede: vom Akzelerationismus und seiner autoritären Versuchung und von der Angst, etwas zu verpassen, die Technikfolgenabschätzung durch Nachahmung ersetzt. Dieser Artikel stellt die Gegenfrage. Kann ein bewusster Dezelerationismus, also eine gewollte, begründete Verlangsamung an den richtigen Stellen, eine Strategie sein? Kann er insbesondere die drei Linien des Risikomanagements stärken, die in Banken, Versicherungen und anderen regulierten Häusern das Rückgrat der Governance bilden? Und warum könnte gerade für Organisationen, die in Jahrzehnten denken müssen, Langsamkeit ein Wettbewerbsvorteil sein?

Die Antwort, die hier entwickelt wird, ist keine Romantik des Stillstands. Sie lautet vielmehr: Wer im Ernstfall schnell sein will, muss im Normalfall die Kunst der Langsamkeit beherrschen. Oder, mit dem Wahlspruch, den Sueton dem Kaiser Augustus zuschreibt: Festina lente, eile mit Weile.[1]

Was Dezelerationismus ist und was er nicht ist

Dezelerationismus ist zunächst ein Gegenbegriff. Er gewinnt seine Kontur in Abgrenzung zum Akzelerationismus, jener Strömung, die von Nick Land in den 1990er-Jahren bis zum heutigen „effective accelerationism“ des Silicon Valley die Beschleunigung technischer und kapitalistischer Prozesse nicht nur beschreibt, sondern bejaht, oft sogar herbeiwünscht. Für den Akzelerationismus ist Geschwindigkeit kein Mittel, sondern eine Richtung der Geschichte, der man sich anschließen oder von der man überrollt werden kann.

Der Dezelerationismus widerspricht dieser Geschichtsphilosophie. Er bestreitet, dass Tempo an sich ein Wert ist, und fragt stattdessen nach dem Verhältnis von Geschwindigkeit und Urteilskraft, von Wandel und Verantwortung. Dabei lassen sich drei Spielarten unterscheiden:

• Der kulturkritische Dezelerationismus sieht in der Beschleunigung eine Entfremdung, die Menschen von ihrer Arbeit, ihrer Umwelt und sich selbst trennt. Er wurzelt in der Romantik und lebt in der Slow-Bewegung fort, die mit Carlo Petrinis Slow Food 1986 begann.
• Der ethische Dezelerationismus fragt nach der Verantwortung für Folgen, die über den Planungshorizont der Handelnden hinausreichen. Er ist eine Ethik der Vorsicht und der Zukunft.
• Der funktionale Dezelerationismus schließlich verlangsamt nicht aus Prinzip, sondern dort, wo Langsamkeit die bessere Leistung hervorbringt: in der Entscheidung, im Lernen, in der Prüfung.

Dieser Artikel interessiert sich vor allem für die dritte Spielart, ohne die beiden ersten zu verwerfen. Denn ein bewusster Dezelerationismus in Organisationen ist keine Verweigerung von Veränderung. Er ist eine Entscheidung darüber, wo eine Organisation schnell sein muss und wo sie es sich leisten sollte, langsam zu sein. Der Klagenfurter Philosoph Peter Heintel gründete 1990 den „Verein zur Verzögerung der Zeit“, dessen Mitglieder sich verpflichten, innezuhalten, wo blinder Aktionismus nur Scheinlösungen produziert.[2] Das ist, mit einem Augenzwinkern, das Programm.

Die philosophischen Grundlagen

Der Dezelerationismus hat keinen Gründervater und kein Manifest. Er ist eher ein Strom, in den viele Quellen münden. Einige davon sind über zweitausend Jahre alt, andere gerade einmal zwanzig.

Seneca: Die Zeit ist nicht knapp, sie wird verschwendet

In De brevitate vitae widerspricht Seneca der Klage, das Leben sei zu kurz. „Non exiguum temporis habemus, sed multum perdidimus“, schreibt er: Wir haben nicht zu wenig Zeit, sondern wir verlieren viel davon.[3] Das Problem ist nicht die Menge der Zeit, sondern die Zerstreuung, die Geschäftigkeit, die occupatio, die den Menschen von sich selbst abhält. Für Organisationen ist das eine unbequeme Diagnose. Der Satz „Dafür haben wir keine Zeit“ bedeutet bei Seneca fast immer: Wir haben unsere Zeit für anderes verbraucht, und zwar meist für das Dringende statt für das Wichtige.

Pascal: Das Unglück, nicht ruhig sitzen zu können

Blaise Pascal hat dieselbe Beobachtung in einen der schärfsten Sätze der Philosophiegeschichte gefasst: Alles Unglück der Menschen komme aus einer einzigen Sache, nämlich dass sie nicht ruhig in einem Zimmer zu bleiben vermögen.[4] Pascal nennt das divertissement, die Zerstreuung, die uns davor bewahrt, über unsere Lage nachzudenken. In der Sicherheitspraxis kennt man diese Zerstreuung als Aktionismus: das nächste Tool, das nächste Projekt, die nächste Maßnahme, bevor die letzte verstanden ist.

Nietzsche: Die Kunst, langsam zu lesen

Friedrich Nietzsche, sonst kein Verdächtiger für Gemütlichkeit, beschreibt sich in der Vorrede zur Morgenröte als Freund des lento. Die Philologie verlange vor allem eines: „bei Seite gehn, sich Zeit lassen, still werden, langsam werden“.[5] Er setzt diese Kunst ausdrücklich gegen ein Zeitalter der Arbeit und der unanständigen Eile, das mit allem gleich fertig werden will. Langsames Lesen ist bei Nietzsche keine Schwäche, sondern die Voraussetzung, Hintergedanken zu erkennen. Für eine Disziplin, deren Gegner von Täuschung lebt, ist das bemerkenswert aktuell. Interessant wird dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass gerade auch vom Nihilismus faszinierte Denker des Akzelerationismus Nietzsche immer gern als Spiritus rector annehmen.

Virilio: Wer das Schiff erfindet, erfindet den Schiffbruch

Der französische Philosoph Paul Virilio hat mit der Dromologie eine Theorie der Geschwindigkeit entworfen. Seine zentrale Einsicht: Jede Technik bringt ihren spezifischen Unfall mit sich. Mit dem Schiff kommt der Schiffbruch, mit dem Flugzeug der Absturz, mit dem Netz der globale Ausfall.[6] Je schneller und vernetzter ein System, desto schneller und weitreichender sein Unfall. Virilio sprach vom „integralen Unfall“, der nicht mehr lokal bleibt. Wer an die Kaskadeneffekte eines kompromittierten Software-Updates in der Lieferkette denkt, versteht sofort, was gemeint ist.

Rosa: Beschleunigung und Resonanz

Die wohl wichtigste zeitgenössische Grundlage liefert der Jenaer Soziologe Hartmut Rosa. In Beschleunigung (2005) unterscheidet er technische Beschleunigung, Beschleunigung des sozialen Wandels und Beschleunigung des Lebenstempos, die sich gegenseitig antreiben.[7] Paradox ist dabei: Obwohl Technik Zeit spart, haben wir immer weniger davon, weil die Menge dessen, was wir tun, schneller wächst als die Ersparnis.

Wichtig für unseren Zusammenhang ist Rosas Typologie der Entschleunigung. Er unterscheidet unter anderem natürliche Geschwindigkeitsgrenzen, Entschleunigungsoasen, ungewollte Verlangsamung als Nebenfolge (der Stau) und intentionale Entschleunigung. Letztere teilt er noch einmal: in eine ideologische, die sich der Beschleunigung grundsätzlich widersetzt, und eine funktionale, die bewusst verlangsamt, um langfristig leistungsfähig zu bleiben.[7] Der Dezelerationismus, um den es hier geht, ist im Kern funktional. Rosa selbst würde einwenden, dass funktionale Entschleunigung oft nur der Beschleunigung dient. Das ist ein berechtigter Einwand, auf den zurückzukommen ist.

In Resonanz (2016) hat Rosa schließlich gezeigt, dass Beschleunigung vor allem eine Beziehung zerstört: die Fähigkeit, sich von etwas berühren zu lassen und darauf zu antworten.[8] Eine Organisation, die keine Resonanz mehr hat, hört ihre eigenen Warnsignale nicht.

Han: Der Duft der Zeit

Byung-Chul Han hat in Duft der Zeit (2009) beschrieben, wie Zeit in der Gegenwart zu einer Folge unverbundener Punkte zerfällt. Es fehlt das Verweilen, die Dauer, in der sich Sinn bilden kann.[9] Was Han kulturkritisch meint, beschreibt organisationstheoretisch ein bekanntes Problem: Wenn jede Woche ein neues Projekt, eine neue Priorität, ein neues Framework kommt, entsteht kein institutionelles Gedächtnis. Erfahrung wird nicht mehr zu Wissen, weil sie keine Zeit hat zu sedimentieren.

Jonas: Verantwortung für die Fernwirkung

Hans Jonas schließlich liefert die ethische Begründung. In Das Prinzip Verantwortung (1979) formuliert er einen neuen Imperativ für das technologische Zeitalter: „Handle so, daß die Wirkungen deiner Handlung verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden.“[10] Weil moderne Technik Folgen hat, die weit über den Horizont der Handelnden reichen, plädiert Jonas für eine „Heuristik der Furcht“: Im Zweifel sei der schlechten Prognose mehr Gewicht zu geben als der guten. Das ist kein Plädoyer für Lähmung, sondern für eine Asymmetrie der Vorsicht dort, wo Folgen irreversibel sind.

Marquard: Zukunft braucht Herkunft

Odo Marquard hat die Dialektik auf eine Formel gebracht, die für Organisationen mit langer Geschichte unmittelbar einleuchtet: Zukunft braucht Herkunft.[11] Je schneller sich die Welt wandelt, desto wichtiger werden die Kontinuitäten, die Orientierung geben. Wer alles Bestehende im Namen der Innovation abräumt, verliert die Bezugspunkte, an denen er Veränderung überhaupt bewerten könnte.

Beschleunigung als Sicherheitsrisiko

In der Informationssicherheit wird Geschwindigkeit meist als Problem der Angreiferseite diskutiert: Die Zeit zwischen Veröffentlichung einer Schwachstelle und ihrer Ausnutzung schrumpft, Ransomware-Gruppen arbeiten industriell, KI senkt die Einstiegshürden. Daraus folgt der Reflex, auch selbst schneller zu werden. Das ist in der Abwehr richtig. Aber es verdeckt, dass ein großer Teil des Risikos nicht von außen kommt, sondern aus der eigenen Veränderungsgeschwindigkeit.

Man kann es nüchtern formulieren: Jede Veränderung ist ein Risikoereignis. Jeder Change, jede neue Plattform, jeder neue Dienstleister, jede neue Schnittstelle erzeugt einen Zustand, der noch nicht verstanden, noch nicht überwacht, noch nicht gehärtet ist. Virilio würde sagen: Mit jeder Innovation wird auch ihr Unfall erfunden. Eine Organisation, die ihre Veränderungsrate verdoppelt, verdoppelt nicht nur ihre Innovationen, sondern auch die Menge an unverstandenen Zuständen, die gleichzeitig existieren.

Drei Mechanismen machen Beschleunigung zum Sicherheitsrisiko:

• Die Verständnislücke. Systeme werden eingeführt, bevor ihre Abhängigkeiten, Datenflüsse und Ausfallmodi verstanden sind. Das Asset-Inventar hinkt der Wirklichkeit hinterher, und mit ihm jede darauf aufbauende Kontrolle.
• Die Kontrollerosion. Unter Zeitdruck werden Prüfschritte nicht abgeschafft, aber ausgehöhlt. Der Security-Review wird zur Formalie, die Risikoanalyse zur Vorlage mit geänderter Überschrift, die Ausnahme zur Regel. Auf dem Papier bleibt alles intakt, wie im Weber-Artikel beschrieben.
• Die Erschöpfung. Menschen sind nicht beliebig beschleunigbar. Alert Fatigue im SOC, Burnout bei Sicherheitsverantwortlichen und die Fluktuation in Schlüsselrollen sind keine weichen Faktoren, sondern harte Risikotreiber. Wer erschöpft ist, übersieht.

Rosas Paradox gilt auch hier: Automatisierung soll Sicherheitsteams entlasten, doch die gewonnene Zeit wird sofort durch neue Anforderungen aufgezehrt. Am Ende hat das Team mehr Werkzeuge und weniger Zeit zum Nachdenken.

Die drei Linien unter Beschleunigungsdruck

In regulierten Organisationen ist Risikomanagement im Drei-Linien-Modell organisiert, wie es das Institute of Internal Auditors 2020 aktualisiert hat.[12] Die erste Linie, also Fachbereiche und IT, trägt und steuert das Risiko im Tagesgeschäft. Die zweite Linie, darunter Informationssicherheit, Risikocontrolling und Compliance, gibt Rahmen vor, überwacht und hinterfragt. Die dritte Linie, die Interne Revision, prüft unabhängig, ob das Gesamtsystem wirkt. DORA und die Aufsichtspraxis verlangen ausdrücklich, dass diese Funktionen mit ausreichender Unabhängigkeit und Ressourcen ausgestattet sind.[13]

Das Modell setzt stillschweigend voraus, dass die Linien im selben Takt arbeiten können. Unter Beschleunigung zerfällt genau diese Voraussetzung:

• Die erste Linie wird zum Treiber der Geschwindigkeit. Sie steht unter Liefer- und Innovationsdruck und erlebt Sicherheitsanforderungen als Bremse. Risiken werden nicht bewusst eingegangen, sondern übersehen, weil keine Zeit für ihre Bewertung bleibt.
• Die zweite Linie gerät in die Rolle des Nachläufers. Sie soll begleiten, aber die Projekte sind schon entschieden, bevor sie gefragt wird. Ihre Stellungnahme kommt, wenn der Vertrag unterschrieben ist. Aus kritischer Instanz wird Unterschriftenstelle.
• Die dritte Linie prüft eine Wirklichkeit, die es zum Zeitpunkt des Berichts schon nicht mehr gibt. Ihr Prüfplan ist jährlich, die Veränderung der Systemlandschaft wöchentlich.

Das Ergebnis ist ein Modell, das auf dem Organigramm intakt aussieht, in der Praxis aber seine Wirkung verliert. Die Linien sind nicht schwach, weil sie schlecht besetzt wären, sondern weil sie nicht mehr in Resonanz stehen, um Rosas Begriff zu verwenden. Sie antworten nicht mehr aufeinander.

Wie bewusste Entschleunigung die Linien stärkt

Ein funktionaler Dezelerationismus setzt genau hier an. Er verlangsamt nicht die Organisation als Ganzes, sondern führt gezielt Taktgeber ein, die den Linien Zeit zurückgeben. Fünf Instrumente haben sich als besonders wirksam erwiesen.

1. Die Karenzzeit für neue Technologien. Bevor eine grundlegend neue Technologie produktiv eingesetzt wird, gilt eine definierte Wartezeit, in der die erste Linie den Nutzen konkretisiert, die zweite Linie Risiken bewertet und Kontrollen entwirft und Pilotbetrieb in begrenztem Rahmen stattfindet. Das ist institutionalisierte Technikfolgenabschätzung im Sinne von Jonas, und es ist das wirksamste Gegenmittel gegen die Nachahmungsdynamik, die im FOMO-Artikel beschrieben wurde. Die Karenzzeit muss nicht lang sein. Entscheidend ist, dass sie unabhängig vom Druck des Einzelfalls gilt.

2. Ein Veränderungsbudget. Analog zu einem Risikobudget legt die Geschäftsleitung fest, wie viele wesentliche Veränderungen die Organisation gleichzeitig verkraften kann, gemessen an der Kapazität der zweiten Linie, sie zu begleiten. Ist das Budget ausgeschöpft, muss priorisiert werden. Das zwingt zur Entscheidung zwischen Wichtigem und Dringendem, die Seneca vermisst hätte.

3. Frühe Einbindung statt später Freigabe. Die zweite Linie wird nicht schneller, indem sie schneller unterschreibt, sondern indem sie früher beteiligt ist. Eine langsame, gründliche Frühphase verkürzt in der Regel die Gesamtdauer, weil spätere Korrekturen entfallen. Die Navy SEALs haben dafür eine Formel geprägt: Slow is smooth, smooth is fast.

4. Stabilisierungsphasen. Nach großen Veränderungen folgt eine bewusste Phase ohne neue Großvorhaben, in der Dokumentation nachgezogen, Monitoring kalibriert, Restrisiken bewertet und Erfahrungen ausgewertet werden. Han würde sagen: Hier bekommt die Erfahrung Zeit zu sedimentieren. Diese Phasen geben der dritten Linie zugleich einen stabilen Prüfgegenstand.

5. Der Pausenknopf als Recht der zweiten Linie. Die zweite Linie erhält das formelle Recht, ein Vorhaben bei begründeten, wesentlichen Bedenken für eine begrenzte Zeit anzuhalten, bis eine Entscheidung auf Geschäftsleitungsebene vorliegt. Das ist kein Veto, sondern eine Eskalationsschwelle mit aufschiebender Wirkung. Es stärkt die Unabhängigkeit, die das Drei-Linien-Modell fordert, ohne die Entscheidungshoheit der Geschäftsleitung zu verletzen.

Gemeinsam ist diesen Instrumenten, dass sie nicht die Organisation verlangsamen, sondern ihre Fähigkeit, aufeinander zu antworten, wiederherstellen. Entschleunigung ist hier eine Form der Synchronisation.

Langfristig handelnde Organisationen: Langsamkeit als Vorteil

Nicht jede Organisation lebt im Quartalstakt. Banken verwalten Hypotheken mit dreißig Jahren Laufzeit, Versicherer Lebensversicherungen über Generationen, Pensionskassen Verpflichtungen, die erst in Jahrzehnten fällig werden. Kritische Infrastrukturen betreiben Anlagen, die länger laufen als die Karrieren derer, die sie gebaut haben. Für solche Organisationen gilt eine andere Zeitlogik. Ihr wichtigstes Gut ist nicht Geschwindigkeit, sondern Vertrauen über die Zeit.

Vertrauen ist eine träge Größe. Es wächst langsam und bricht schnell. Ein einziger schwerer Sicherheitsvorfall kann zerstören, was über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Für langfristig handelnde Organisationen verschiebt sich deshalb die Abwägung: Der mögliche Gewinn aus einer schnellen Einführung neuer Technologie ist meist begrenzt und vorübergehend, der mögliche Schaden aus einer übereilten Einführung kann existenziell und dauerhaft sein. Das ist genau die Asymmetrie, für die Jonas seine Heuristik der Furcht formuliert hat.

Daraus ergeben sich vier Vorteile eines bewussten Dezelerationismus:

• Zweitbewegervorteil. Wer nicht als Erster eine Technologie einführt, profitiert von den Fehlern anderer. Kinderkrankheiten, Sicherheitslücken und regulatorische Unklarheiten sind beim Einstieg oft schon geklärt. Das ist im Sicherheitskontext besonders wertvoll, weil neue Plattformen in ihrer Anfangsphase überdurchschnittlich häufig Schwachstellen aufweisen.
• Kohärenz der Architektur. Organisationen, die jeder Welle folgen, sammeln Schichten unverbundener Technologien an. Jede Schicht bringt eigene Identitäten, Schnittstellen und Abhängigkeiten. Langsamere Organisationen können ihre Architektur bewusster gestalten und halten die Angriffsfläche kleiner.
• Institutionelles Gedächtnis. Wo Menschen und Systeme länger bleiben, entsteht Wissen darüber, warum Dinge so sind, wie sie sind. Marquards Formel gilt hier wörtlich: Die Sicherheitsarchitektur der Zukunft braucht die Kenntnis ihrer Herkunft.
• Glaubwürdigkeit gegenüber der Aufsicht. Aufsichtsbehörden misstrauen Organisationen, die schneller verändern, als sie steuern können. Eine dokumentierte, begründete Entschleunigungspolitik zeigt, dass die Geschäftsleitung ihre Verantwortung für das IKT-Risikomanagement ernst nimmt.

Die Long Now Foundation in San Francisco baut seit Jahrzehnten an einer Uhr, die zehntausend Jahre lang laufen soll. Das Projekt ist bewusst symbolisch: Es soll daran erinnern, dass Zivilisationen nur bestehen, wenn sie in Zeiträumen denken, die über die eigene Lebensspanne hinausreichen.[14] Organisationen, die Geld, Gesundheit oder Infrastruktur von Generationen verwalten, brauchen eine solche Uhr im Kopf.

Grenzen: Langsam entscheiden, schnell handeln

Dezelerationismus hat eine offensichtliche Gefahr: Er kann zur Ausrede werden. Langsamkeit, die nicht begründet ist, ist schlicht Trägheit. Und in der Informationssicherheit gibt es Bereiche, in denen Verzögerung tödlich ist. Eine aktiv ausgenutzte Schwachstelle im internetexponierten Perimeter verträgt keine Karenzzeit. Ein laufender Angriff verträgt kein Stabilisierungsquartal. Die Meldefristen von DORA und NIS2 kennen keine Entschleunigungsoase.

Die Auflösung dieses scheinbaren Widerspruchs liegt in einer Unterscheidung, die im Artikel über Moltke und die Auftragstaktik bereits angelegt war: Es gibt zwei Geschwindigkeiten, und sie dürfen nicht verwechselt werden.

• Die Geschwindigkeit der Reaktion muss hoch sein. Erkennen, eindämmen, beheben, melden: Hier gilt Boyds OODA-Zyklus, und hier ist jede Minute Schaden.
• Die Geschwindigkeit der selbst gewählten Veränderung darf und soll geringer sein. Neue Architekturen, neue Dienstleister, neue Technologien: Hier gilt festina lente.

Mehr noch: Die erste Geschwindigkeit hängt von der zweiten ab. Eine Organisation, die ihre Systeme versteht, weil sie ihnen Zeit zum Verstehen gegeben hat, reagiert im Ernstfall schneller. Eine Organisation, die in permanenter Hektik umbaut, weiß im Ernstfall nicht, welches System wo steht und wer es verantwortet. Gelassenheit in der Planung ist die Voraussetzung für Tempo im Gefecht.

Bleibt Rosas Einwand, funktionale Entschleunigung diene am Ende doch nur der weiteren Beschleunigung. Er ist ernst zu nehmen. Eine Organisation, die Stabilisierungsphasen nur einlegt, um danach umso schneller weiterzumachen, hat das Prinzip nicht verstanden. Der bewusste Dezelerationismus braucht deshalb auch eine normative Seite: die Bereitschaft, manche Dinge gar nicht zu tun. Nicht jede Technologie muss eingeführt, nicht jeder Trend mitgemacht werden. Die stärkste Form der Entschleunigung ist das begründete Nein.

Schluss: Die Entdeckung der Langsamkeit

Sten Nadolny hat 1983 in seinem Roman Die Entdeckung der Langsamkeit den Polarforscher John Franklin als einen Menschen beschrieben, der für seine Umgebung quälend langsam ist und gerade deshalb Dinge sieht, die andere übersehen.[15] Seine Langsamkeit ist keine Schwäche, sondern eine andere Art von Aufmerksamkeit. Der Roman ist in Führungsseminaren zum Kultbuch geworden, vielleicht, weil er etwas ausspricht, was viele spüren, aber kaum jemand im Projektplan unterbringt.

Für die Informationssicherheit lässt sich die Lehre so zusammenfassen: Ein bewusster Dezelerationismus ist keine Verweigerung von Fortschritt, sondern eine Haltung zur eigenen Veränderungsgeschwindigkeit. Er stärkt die drei Linien, weil er ihnen den gemeinsamen Takt zurückgibt, den das Modell voraussetzt. Er nützt langfristig handelnden Organisationen, weil ihr wichtigstes Kapital, das Vertrauen, langsam wächst und schnell vergeht. Und er macht Organisationen im Ernstfall nicht langsamer, sondern schneller, weil Verstehen der Reaktion vorausgeht.

Seneca, Pascal und Nietzsche würden sich in einem Punkt einig sein: Das Problem ist nicht, dass wir zu wenig Zeit haben, sondern dass wir nicht bei der Sache bleiben. Jonas würde hinzufügen, dass Verantwortung dort beginnt, wo wir die Folgen unseres Handelns ernster nehmen als seine Geschwindigkeit.

Vielleicht lautet die Frage an die eigene Organisation also nicht: Wie werden wir schneller?

Sondern: Wo können wir es uns leisten, langsam zu sein, und wo können wir es uns nicht leisten, es nicht zu sein?

Endnoten

1. Sueton: De vita Caesarum, Divus Augustus 25; dort in griechischer Form (σπεῦδε βραδέως) als Lieblingswort des Augustus überliefert.
2. Vgl. Peter Heintel: Innehalten. Gegen die Beschleunigung, für eine andere Zeitkultur, Freiburg i. Br. 1999; zum 1990 in Klagenfurt gegründeten „Verein zur Verzögerung der Zeit“.
3. Seneca: De brevitate vitae, 1,3.
4. Vgl. Blaise Pascal: Pensées, Fragment 139 (Zählung Brunschvicg), Abschnitt über das divertissement.
5. Friedrich Nietzsche: Morgenröte. Gedanken über die moralischen Vorurtheile (1881), Vorrede, § 5.
6. Vgl. Paul Virilio: Der eigentliche Unfall, Wien 2009; ders.: Geschwindigkeit und Politik, Berlin 1980 (frz. Vitesse et politique, 1977).
7. Vgl. Hartmut Rosa: Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne, Frankfurt a. M. 2005, insbesondere Kapitel II.4 zu den Formen der Entschleunigung.
8. Vgl. Hartmut Rosa: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung, Berlin 2016.
9. Vgl. Byung-Chul Han: Duft der Zeit. Ein philosophischer Essay zur Kunst des Verweilens, Bielefeld 2009.
10. Hans Jonas: Das Prinzip Verantwortung. Versuch einer Ethik für die technologische Zivilisation, Frankfurt a. M. 1979, Kapitel 1.
11. Vgl. Odo Marquard: Zukunft braucht Herkunft. Philosophische Essays, Stuttgart 2003.
12. Vgl. The Institute of Internal Auditors: The IIA’s Three Lines Model. An Update of the Three Lines of Defense, Juli 2020.
13. Vgl. Verordnung (EU) 2022/2554 (DORA), Art. 5 und 6; Richtlinie (EU) 2022/2555 (NIS2), Art. 20 und 21.
14. Vgl. Stewart Brand: The Clock of the Long Now. Time and Responsibility, New York 1999.
15. Vgl. Sten Nadolny: Die Entdeckung der Langsamkeit, München 1983.